インサイドセールスのKPI設計｜他社の平均を目標に置かず、歩留まりを5つに割る

「平均アポ率」を目標に置かない

インサイドセールスのKPIを設計するとき、最初にやりがちなのが、他社の平均値を探すことです。

「インサイドセールス KPI 平均」「テレアポ アポ率 平均」で検索すると、数字が出てきます。ただし、それらの一次的な出典にはたどり着けません。各社の解説記事が互いを参照している状態に見えます。

仮に正確な平均があっても、使えない

出典の問題を脇に置いても、他社の平均は目標として機能しません。理由が3つあります。

1つ目が特に厄介です。分母が違う数字を並べると、良いほうが悪く見えます。そして「うちは平均以下だ」という結論だけが残ります。

使えるのは、自社の前月との比較だけ

改善しているかどうかは、同じ定義で測った自社の数字でしか分かりません。他社と比べるのではなく、先月の自分と比べます。

この記事では、何を数えるか、どう割るか、そして数字が動かないときにどこを見るかを書きます。専用のツールを前提にせず、スプレッドシートでも回せる粒度にしています。

歩留まりを5つに割る

「アポが取れない」という1つの数字を見ていると、原因が特定できません。工程ごとに割ります。

分母を必ず書いておく

率の名前だけを共有すると、人によって計算が変わります。「接続率＝接続数÷架電数」のように、分母と分子を文章で残してください。

とくに分けるべきなのが、架電数と接続数です。この2つを混ぜると、番号の鮮度の問題とトークの問題が区別できなくなります。

数え方で迷う場面を先に潰す

率の定義を書いても、実際に数え始めると迷う場面が出ます。よくある4つを先に決めておきます。

正解はありません。決めて、全員が同じように数えることが目的です。ただし、一度決めたら途中で変えないでください。定義を変えると、前月と比べられなくなります。

どうしても変えたいときは、変更した日を記録して、前後を別の期間として扱います。変更前の数字を新しい定義で計算し直せるなら、そうするほうが望ましい。

メールとフォームも同じ構造で割る

電話以外の手段でも、考え方は同じです。

メールの開封率を入れていないのは、追跡画像が読み込まれないことが多く、数字が実態とずれるためです。数えられるのに信頼できない指標は置きません。

どれを目標にするか

5つ全部を目標にすると、どれも追えなくなります。目標にするのは1つか2つです。

立ち上げ期は「接続率」と「通過率」

始めたばかりの時期は、そもそも人と話せていないことが多い。ここを上げないと、トークの良し悪しを測る機会が生まれません。

そしてこの2つはリストの質で大きく動きます。トークの改善より先に、リスト側で解けることが多い段階です。

軌道に乗ったら「前進率」

人と話せるようになったら、話した結果が次につながっているかを見ます。ここが上がらないなら、トークかターゲットのどちらかに問題があります。

手段が複数あるときの見方

電話、メール、フォームを併用している場合、手段ごとに率を分けます。合算すると、どの手段が効いているか分かりません。

そのうえで、比べるのは率ではなく「1件の前進を得るのにかかった手数」にしてください。手段によって1件あたりの作業時間が違うためです。

電話の前進率がメールの3倍でも、1件あたりの時間が5倍かかるなら、効率はメールのほうが上です。率だけを並べると、この判断を誤ります。

最終的な受注率は、KPIにしない

受注はフィールドセールスの仕事なので、インサイドセールス側の行動では動かせません。動かせない数字を目標にすると、改善のしようがなくなります。

ただし受注率は見ます。トスアップした案件がどれだけ受注に至ったかは、トスアップの基準が正しいかを判断する材料になります。目標にはしないが、観測はする。この区別が要ります。

行動量は目標ではなく制約

架電数や送信数を目標にすると、数を稼ぐ動きが生まれます。返信の見込みが薄い相手にも送るようになり、率が下がります。

上限と下限を決める

行動量は「これ以上やる」ではなく「この範囲でやる」という形で持ちます。

上限を決めるのが重要です。件数を増やせば成果が増えるという前提は、どこかで崩れます。崩れる点を超えると、件数は増えて率は下がり、合計は変わらないか減ります。

上限を超えたときに何が起きるか

上限を決めていない現場で実際に起きるのは、次の順番です。

まず、リストの精査が省かれます。ターゲットに合わない会社も対象に入り、母集団が膨らむ。件数は達成できます。

次に、架電前の下調べが消えます。「ご担当者様」としか言えなくなり、受付の通過率が落ちます。

そして、記録が雑になります。断られた理由が残らなくなり、次回の接触で同じ入り方を繰り返す。

ここまで来ると、件数は増えているのに成果が減っている状態になります。そして原因が記録に残っていないので、何が起きたか後から分かりません。

上限は、この連鎖を止めるために置きます。件数を制限するためではなく、1件あたりの質を守るためです。

準備の時間を行動量に含める

架電前に相手のサイトを見る時間、フォーム営業で「なぜこの会社に送ったか」を書く時間。これらは成果に直結する作業です。

行動量の目標を件数だけで置くと、この時間が最初に削られます。削ると率が下がるので、件数を増やしても合計が伸びません。

数だけ見ると必ず質が落ちる

KPIを数だけで設計すると、数を満たす動きが出ます。これは担当者の問題ではなく、設計の問題です。

起きること

質の指標を1つ入れる

数の指標と対になる質の指標を、必ず1つ入れてください。

• アポ件数を見るなら、商談実施率（実際に商談が行われた割合）も見る
• トスアップ件数を見るなら、差し戻し率も見る
• 送信数を見るなら、返信率も見る

対になる指標があると、片方だけを上げる動きが成立しなくなります。これは監視のためではなく、担当者が正しく動けるようにするためです。

差し戻し率を責めない

質の指標を入れると、今度はそれを責めたくなります。差し戻し率が高い、商談実施率が低い、と。

責めると、確実な案件しか出さなくなり、件数が落ちます。見るべきは率の高さではなく、理由の偏りです。差し戻しの理由が特定の項目に集中しているなら、基準か手順の問題です。

トスアップの基準そのものについてはインサイドセールスのトスアップ基準で扱っています。

いつ測るか、何件で判断するか

集計は週次、判断は月次

週次で集計して、数字を見えるようにします。ただし週の数字で施策を変えないでください。件数が少なすぎて、偶然の振れ幅のほうが大きくなります。

判断は月次です。月の数字を見て、次の月に何を変えるかを決めます。

必要な件数

率を比べるには、分母がある程度必要です。目安を置きます。

分母が小さい段階で率を追いかけると、偶然の上下に振り回されます。件数が足りないうちは、率ではなく件数の積み上げだけを見てください。

変える施策は1つずつ

トークと架電の時間帯を同時に変えると、どちらが効いたか分かりません。月に1つだけ変えます。

変えたら、その月は他を動かさない。これを守らないと、数字を測っている意味がなくなります。

数字を誰に見せるか

KPIは設計より運用のほうが難しい部分があります。誰が、いつ、何を見るかを決めておきます。

個人別の数字の扱い

個人別に率を出すと、比較が始まります。比較自体は悪くありませんが、分母が小さい状態で個人別に出すと、偶然の差が実力の差に見えます。

1人あたりの月間の件数が数十件なら、個人別の率は参考値です。チーム全体の数字で施策を判断し、個人別は改善の会話のきっかけに使います。

見せる頻度を上げすぎない

数字を毎日見せると、日次の上下に反応するようになります。今日は率が低い、昨日は高かった。1日の件数では、偶然の振れ幅のほうが大きいにもかかわらずです。

週次で十分です。日次で共有するのは件数だけにして、率は週次にまとめてください。

そして、率が下がった週に理由を問い詰めないこと。分母が小さいので、理由が無くても下がります。問い詰められた担当者は、次の週から数を優先し始めます。

本人が自分で見られるようにする

上長だけが数字を持っている状態だと、担当者は自分の状態が分かりません。分からないまま指摘されると、納得感が出ません。

本人が、いつでも自分の数字を見られる形にしてください。週次の集計を共有するだけで足ります。

営業代行として入る場合

依頼元に報告する数字は、契約の段階で決めておきます。後から定義を変えると、成果が下がったように見えることがあります。

とくにアポの定義は必ず文章で合意してください。日程が確定したものだけか、担当者が興味を示した時点か。ここがずれていると、報告のたびに揉めます。

数字が動かないときの読み方

最後に、改善しても数字が動かない場合の読み方を書きます。

どこが落ちているかで、見る場所が変わる

最後の行が重要です。すべての率が低いとき、原因はトークではありません。そもそも合っていない相手に接触しています。

季節と曜日で動く分を差し引く

月次で比べるとき、外部の要因で動く分があります。ここを施策の効果と混同しないでください。

年度末や年度初め、大型連休の前後、決算期。これらの時期は、相手側の事情で接触率も前進率も動きます。施策を何も変えていなくても動きます。

だから、前月比だけでなく前年同月とも比べられるようにしてください。1年分のデータがたまるまでは、外部要因の影響を分離できません。

それまでは、大きく動いた月に「何か外部の出来事がなかったか」を記録しておきます。1行で構いません。後から振り返るときに効きます。

トークを直す前に、リストを疑う

改善というと、まずトークを直したくなります。ですがトークで動くのは通過率と前進率だけです。接続率と接触率は、リストと時間帯で決まります。

そして前進率も、ターゲットが合っていなければ上がりません。リストの問題をトークで解こうとすると、時間だけが過ぎます。順番としては、リストを疑い、時間帯を疑い、それから初めてトークを疑ってください。

改善が頭打ちになったとき

一通り直して、それ以上動かなくなる時期が来ます。ここで無理に率を追うと、質を犠牲にする方向へ進みます。

頭打ちになったら、見る場所を変えてください。率ではなく、「1件の成果を得るのにかかった総時間」です。

率が同じでも、準備の手順が整理されて時間が短くなっているなら、改善しています。逆に率が横ばいで時間も変わらないなら、そこが今のやり方の上限です。

上限に達したと判断したら、やり方そのものを変える段階です。手段を増やすか、ターゲットを変えるか、商材の見せ方を変えるか。率の小数点以下を追いかけても、そこから先は出ません。

数字が上がらないことを、そのまま報告する

施策を打って動かなかったとき、動かなかったという事実が情報です。隠したり、別の数字で補ったりしないでください。

「この施策は効かなかった」と記録が残ると、次に同じことを試さずに済みます。効かなかった施策の一覧は、効いた施策の一覧と同じくらい価値があります。

まとめ

• 他社の平均アポ率を目標に置かない。一次出典が確認できないうえ、分母とアポの定義が違えば比べられない
• 使えるのは同じ定義で測った自社の前月との比較だけ
• 歩留まりを5つに割る。接続率、通過率、接触率、前進率、トスアップの通過率。それぞれ直す場所が違う
• 分母と分子を文章で残す。率の名前だけを共有すると、人によって計算が変わる
• 目標にするのは1つか2つ。立ち上げ期は接続率と通過率、軌道に乗ったら前進率
• 受注率はKPIにしない。ただし観測はする。目標と観測を分ける
• 行動量は目標ではなく制約。上限と下限で持つ。上限を決めないと、件数が増えて率が下がる
• 数の指標には、必ず対になる質の指標を入れる。アポ件数なら商談実施率、トスアップ件数なら差し戻し率
• 質の指標を責めない。見るべきは率の高さではなく、理由の偏り
• 集計は週次、判断は月次。分母が100件を超えるまで、率を比較に使わない
• すべての率が低いとき、原因はトークではない。リストとターゲットの定義から見直す

KPIは、担当者を評価するためではなく、どこを直せばよいかを特定するために置きます。特定できない数字は、いくら精密に測っても使えません。

よくある質問